До недавнего времени это производственное унитарное предприятие обеспечивало конвейеры КамАЗа, МАЗа, МТЗ, «Белкоммунмаша», «Гомсельмаша», «Амкодора», «Бобруйскагромаша», Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов и других известных заводов зеркалами заднего вида, тормозными шлангами и иными комплектующими изделиями. Зеркала неоднократно становились победителями конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации». Сегодня ситуация разительно изменилась: нарушились партнерские связи не только с украинскими, но и белорусскими предприятиями; взамен утраченных не без труда отыскиваются новые российские рынки; осознанной необходимостью стали оптимизация численности работающих и диверсификация производства. Как удается работать и жить трудовому коллективу — об этом мы говорим с бессменным руководителем «Универсал-Бобруйска» Владимиром Авчинником.
— Владимир Митрофанович, как вам, директору с более чем тридцатилетним стажем, нынешние времена?
— По сложности — мы таких в обозримом прошлом не переживали. Даже после развала СССР автопром, на который мы работаем, чувствовал себя легче. Проблем, конечно, хватало, но с тем, что произошло в 2013-15 годах, сравнивать трудно. Сегодня падать ниже уже некуда.
НАША СПРАВКА
Владимир Авчинник родился на Бобруйщине. Заслуженный работник промышленности Белорусской ССР, кавалер ордена Почета. В 1990-95 годах — народный депутат от Белорусского общества глухих, был членом комиссии Верховного Совета БССР по вопросам развития промышленности, энергетики, транспорта, связи и информатики. Более сорока лет назад пришел на Бобруйский учебно-производственный комбинат БелОГ, где работал начальником цеха, главным инженером, затем возглавил предприятие. Свыше тридцати лет руководит ЧУП «Универсал-Бобруйск».
— Ну и как выкарабкаться из такой ямы?
— Наше предприятие уже предпринимает некие антикризисные меры. Кроме КамАЗа мы начали работать с другим российским автогигантом — «Группой ГАЗ». Безусловно, стечение таких обстоятельств, как обвал российского рубля и потеря привычных рынков, подкосило нас основательно — только на разнице курсов валюты мы потеряли за два-три месяца миллиард белорусских рублей. Это ударило больно и даже привело к нашей убыточной работе. Чтобы стабилизировать ситуацию, необходимо, как это ни сложно, оптимизировать численность коллектива хотя бы до 350 человек. Надо правде смотреть в глаза: сегодня мы прежних полтысячи человек не прокормим, не обеспечим нормальной зарплатой. Что касается новых рынков сбыта, то на Западе нас, однозначно, не ждут. Это видно и по главным заказчикам нашей продукции — минским автомобильному и тракторному заводам. Найдут правильное направление эти локомотивы, и нам будет хорошо.
— Модернизация производства в этом деле не поможет?
— Обязана помочь! Нужно устанавливать новое высокотехнологичное оборудование и выпускать новую интересную продукцию. Мы у себя уже видим, что даже выпущенные пять лет назад станки устаревают. Но новая техника без квалифицированных специалистов будет мертва. А у нас сегодня инженер-механик машиностроительного профиля на вес золота. То же самое с инженерами-энергетиками. Зато с экономистами, бухгалтерами, юристами нет проблем… Для наших же вакуумных установок в производстве автозеркал, например, в городе спеца не отыскать. Сказывается период увлечения в подготовке кадров гуманитарной сферой.
— Наверное, привлечь в индустрию можно было бы хорошей зарплатой?
— Да, но даже дипломированные инженеры почувствовали вкус к шальным деньгам в сфере торговли, малого предпринимательства в условиях полудикого рынка. Посмотрите, сколько ушло из промышленности нашего города в «челночники», в малые предприятия. Не думаю, что от них очень уж ощутимая польза государству. Нет, они не бесполезны, даже нужны, но они никогда не обеспечат, скажем, пенсиями нуждающихся пенсионеров.
— Так, может, все дело в количестве малых предприятий?
— Может, и так. Но я знаю одно, что любое государственное или с преобладающей долей государства в собственности предприятие всегда более социально ориентировано, чем любое частное, приватное. А у нас в стране, как известно, провозглашена социально ориентированная экономика. И даже если все белорусы станут работать в малом и среднем бизнесе, пенсиями наших стариков без крупных государственных предприятий не обеспечить.
— А тенденция или, как сейчас говорят, тренд у нас в городе чуть ли не обратный. Сколько нужных предприятий с его карты пропало…
— Стыдно сказать, за ветошью в Борисов едем, потому что наш комбинат нетканых материалов прекратил свое существование. Нет уникальных заводов машиностроительного имени Ленина, весоизмерительных приборов, меховой фабрики. Не торопятся предприниматели подхватить упавшее знамя фабрик индпошива обуви и одежды, обувной, комбината надомного труда…
— Владимир Митрофанович, любой кризис проверяет на прочность, на жизнеспособность различные идеи, решения, их носителей и исполнителей. Вы на себе это не почувствовали?
— Я сторонник трезвого осмысления всего происходящего. Не приемлю, когда рвут волосы на себе, ищут срочно виновных и в качестве «принимаемых мер» увольняют директоров. А у нас как бывает: не выплатили зарплату вовремя — освобождают от занимаемой должности руководителя. И это экономические методы управления? Такую практику следует прекращать. Неужели кто-то думает, что найдется хоть один директор, который не хочет отдать людям заработанное ими? Нельзя бить и добивать худую и больную, но дойную для бюджета корову, коей является производство.
— Не слишком ли много пессимизма в ваших словах?
— Нет, я оптимист. Если я допущу в моей работе пессимистические хотя бы мысли, сам потерплю крах и банкротство. Просто нужен трезвый и максимально объективный анализ причин происходящего, а не показатели любой ценой.
— Что вы говорите трудовому коллективу в его не самые лучшие времена?
— Только правду с максимальным разъяснением ситуации. Говорю, что не надо торопиться сейчас купить или сменить автомобиль. Что сейчас было бы неплохо посадить и вырастить на даче картошку для семьи. Говорю, что кризисы приходят и уходят, а мы остаемся. Что вернутся и к нам уверенная реализация продукции и хорошая зарплата. На реальных примерах показываю, как мы боремся за живучесть предприятия: новый корпус для зеркального производства ввели, сотрудничество с КамАЗом наладили, от ремонта главного фасада отказались, столовую в аренду сдали...
— Знаю, что вы и личным примером показываете, как нужно преодолевать трудности кризисного периода. На работу ведь утром не ездите на машине?
— Хожу пешком я больше для здоровья. Хотя, если посчитать зарплату водителя, износ автомобиля, стоимость топлива, то получится экономия для предприятия… Однако есть более серьезные примеры поведения руководителя в сложной экономической обстановке. Наши труженики знают, что если у них зарплата уменьшилась примерно в два раза, то у директора — в четыре. Знают и то, что директор заморскими винами да коньяками не увлекается, сам покупает в магазине продукты, любит сварить себе самое простое — супа, картошки.
— Как вы, у вас в коллективе восприняли недавний отпуск розничных цен на свободу?
— Считаю, что какой-то разумный контроль за ними все-таки должен быть. Потому что не понимаю, почему одинаковые продукты в одинаковых магазинах продаются по разной цене. Кто соотносит цену продукта с его качеством? Если, скажем, торт выпущен в одном цехе по одной рецептуре и продается в разных магазинах, то почему по разной цене? Или в одном сумели убрать несколько добавок «Е» и потому повысили торговую надбавку?
— Опять мы о грустном?
— Нет-нет, это такой критический взгляд на вещи. В масштабе же происходящих перемен это просто мелочь. Но и она порой мешает жить людям. Оптимизма в душе больше, и он гораздо эффективнее для нашей жизни.